社会の変化や働き方の多様化により、「ジョブ型雇用」への関心が高まっているようです。従来の「メンバーシップ型雇用」と呼ばれる雇用方法から、ジョブ型雇用に移行する企業も増えているとされています。ただし、ジョブ型雇用を安易に導入すると従業員の混乱を招く可能性があります。
そこでこの記事では、ジョブ型雇用のメリット・デメリットや導入に必要な準備、メンバーシップ型雇用や派遣と違いなどを解説します。
目次
1.ジョブ型雇用とは
ジョブ型雇用は仕事内容を明確に定義し、適切なスキルや経験を持つ人材を採用する方法です。採用前に必要なスキルや経験だけでなく勤務条件（勤務時間や場所など）も提示し、双方が合意した上で雇用契約を結びます。
この雇用形態はもともと欧米において主流でしたが、日本でも注目されるようになりました。最近では、日本の賃金水準の低迷や個人のキャリア形成への意識の高まりを背景に複数の大手企業がジョブ型雇用を導入し、従来の雇用制度を見直す動きが見られます。
実際にジョブ型雇用を導入している企業は楽天グループ株式会社や株式会社ニトリ、株式会社 ファーストリテイリングなどがあります。
2.メンバーシップ型雇用とは
欧米での「ジョブ型雇用」とは対照的に、日本企業で長く採用されてきたのが「メンバーシップ型雇用」です。
メンバーシップ型雇用は終身雇用制度の下で倒産などの場合を除き、新卒者を一括採用し職種や職務内容を限定せずに会社の指示に従って業務をローテーションしながら経験を積ませる仕組みです。
仕事を中心に「人と仕事」が結びつくのがジョブ型雇用であるのに対し、メンバーシップ型雇用では企業を中心に「人と企業」が結びつく点が大きな違いです。
メンバーシップ型雇用が日本で普及したのは、戦後の高度経済成長期です。経済を再建するには大量の人材を一括採用して育成し、長期的に貢献してもらうシステムが理想的だと考えられていたからです。
成熟した市場が少なく、人材の流動性や専門性の低さがあまり問題にならなかったことも普及の背景と言えるでしょう。
3.ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い
この章ではジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の異なる点について解説します。
仕事の性質
ジョブ型雇用は仕事に特定の人を割り当てる雇用形態です。この形態は欧米で主流であり、職務・勤務地・ポジション・勤務時間が予めジョブ・ディスクリプション（職務記述書）によって定められています。
仕事内容は限定され、専門性が必要です。
一方メンバーシップ型雇用は、先に人を採用してから仕事を割り当てる点がジョブ型雇用と異なります。メンバーシップ型雇用では仕事内容・勤務地・勤務時間を限定せず、会社に合った人を採用します。
仕事内容・勤務地・勤務時間について明確な規定がない場合が多いため、会社が従業員に対して部署の異動・転勤・残業を命じることになります。
職務範囲
ジョブ型雇用では、予め定められた職務内容や責任の範囲内でのみ働きます。他の職務を行うことは原則としてありません。
一方メンバーシップ型雇用では職務内容が明確に定められていないため、ジョブローテーションによって未経験の職務に配置されることがあります。
給与
ジョブ型雇用では「職務給」と呼ばれる賃金制度が採用されています。この制度では、担当する職務の内容や専門性の高さに基づいて給与が決まります。
年齢や勤続年数に関係なく、高いスキルや能力があれば高い給与を得ることができます。
一方メンバーシップ型雇用では、「職能給」という制度が用いられます。この制度において給与は仕事の成果よりもむしろ勤続年数の長さに影響される傾向があります。
採用プロセス
ジョブ型雇用では担当する業務に必要な専門知識やスキルがあるかどうかが重要視されます。一方メンバーシップ型雇用でも専門能力が評価される場面はありますが、ジョブ型雇用と比べると人柄やコミュニケーション能力などがより重視される傾向があります。
育成・教育
ジョブ型雇用では、新卒の一括採用は行われません。能力やスキルを重視して採用し、特定の部署で欠員が生じたり新設された部署に限って人材を募集します。
採用の際には、専門的な知識やスキルがあるかどうかが重要視されます。
一方メンバーシップ型雇用では通常、新卒の一括採用が行われます。中途採用の場合は専門的な知識や能力だけでなく人柄やコミュニケーションスキルなども考慮されることがありますが、ジョブ型雇用よりもその傾向は強くありません。
配置転換など
ジョブ型雇用では適切な人材を採用するため、通常は配置転換が起こりません。オープンポジションが存在する場合には、本人の希望による配置転換が行われることもあります。
そのポジションの要件を満たしていることが必要です。
一方メンバーシップ型雇用では、企業が定期的に人事異動を実施します。そのため、従業員はこれまで経験のない職務に就くこともよくあります。
昇進・降格など
ジョブ型雇用では昇進や昇格は業績によって決まり、同様に業績次第で降格や降職が起こる可能性があります。一方メンバーシップ型雇用では、昇進や昇格は主に年齢や勤続年数を考慮して年に1〜2回見直されます。
降格や降職は稀です。
キャリア
ジョブ型雇用では一般的には転職を通じてキャリアの成長を目指すことが一般的であり、個人が自分のキャリアを管理します。
一方メンバーシップ型雇用では定期的な人事異動を経て経験とスキルを積み重ね、年齢を重ねると管理職やマネジメント業務を任される機会が増えます。
採用後に企業が研修や異動を通じてキャリアの成長を促し、従業員の長期的なキャリア形成を支援します。
解雇
ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用では、従業員を解雇する際のルールに違いがあります。
欧米で一般的なジョブ型雇用では業績の悪化や企業の都合により従業員の職務が不要になった場合、解雇が行われることがあります。通常ジョブ・ディスクリプションでは職務が会社の都合で消滅した場合、解雇が可能とされています。従業員に新しい仕事を提供する義務はありません。
日本でもジョブ型雇用における解雇については検討されていますが、現在の法律では解雇には厳しい規制があります。要件や手続きがあるため、即座に解雇されることはまれです。
一方日本で主流のメンバーシップ型雇用では、従業員を解雇することは難しい傾向があります。この雇用形態を採用する企業では、従業員を解雇するには合理的な理由が必要とされています。
4.ジョブ型雇用と派遣の違い
ジョブ型雇用と派遣の主な違いは、雇用形態と労働者に対する責任が異なります。
ジョブ型雇用では企業が直接労働者を雇用し、職務内容と期待される成果を明確に定義します。
これにより、労働者は自身の職務に専念でき、スキルや経験に応じた処遇を受けられるというメリットがあります。また、企業側も必要な人材を確保し、長期的な視点で人材育成に取り組むことができます。
一方、派遣では派遣会社が労働者を雇用し、企業に労働力を提供します。
企業は必要な人材を柔軟に確保できるというメリットがある一方で、労働者に対する教育や育成の責任は派遣会社が負うことになります。
また、派遣労働者は雇用の安定性に欠ける場合があり、キャリア形成の機会が限られる可能性があります。
ジョブ型雇用は、労働者と企業の長期的な関係構築に適しており、人材の定着と育成に重点を置いているのに対し、派遣は短期的な人材ニーズに応えることに適しており、人材の柔軟性と機動性に重点を置いていると言えます。
5.ジョブ型雇用が注目される理由
最近なぜジョブ型雇用が注目されていると言われてるのかについて、その背景を詳しく見ていきます。
経団連の提言
ジョブ型雇用が重要視されるようになった背景の1つとして、日本経済団体連合会（経団連）が2020年に公表した「2020年版 経営労働政策特別委員会報告」が挙げられます。この報告書では経団連が日本型雇用システムを「メンバーシップ型」と位置付けそのメリットを保持しつつ、必要に応じてジョブ型雇用を導入することが提言されました。
この提言が雇用形態の見直しに向けた動きを加速させたと考えられます。
国際競争力向上
ビジネスが国際化し専門性が求められる現代では、他社との差別化や国際競争力の向上にはデジタルや専門分野のスキルを持つ人材が不可欠です。
このような時代に適した人材を獲得するために特定のスキルや職務内容を明確に定義し、その中で特化したスペシャリストを採用する動きが広がっているとされています。
この傾向も、ジョブ型雇用の導入が進んでいる背景の1つです。
ダイバーシティー
少子高齢化による労働力の減少や急速なグローバル化に対応するため、多くの企業が多様な人材を確保する必要性が高まっています。同時に在宅勤務や時短勤務で育児や介護と仕事を両立したい人、外国人労働者などさまざまなニーズが増えています。
これらのニーズに対応するには、ジョブ型雇用が適していると考えられます。働く人々が多様な働き方を選択できる柔軟性を持っているためです。
終身雇用制度の限界
日本の終身雇用制度は、経済が右肩上がりで成長しているという前提のもとで広まってきました。しかし経済の先行きが不透明な状況下では長期間にわたって多くの人材を雇用し続けることが人件費の増加につながり、企業にとって困難な状況になっています。
組織が硬直化する懸念や若手の優秀な人材を育成しにくいという課題もあり、企業が終身雇用制度からジョブ型雇用への移行を目指す理由の一つとなっています。
新型コロナウイルス
コロナ禍による在宅勤務やテレワークの増加は従業員の業績を把握することを難しくしたとされています。これはジョブ型雇用の需要を高める要因の一つとされています。
在宅勤務やテレワークの導入とジョブ型雇用の導入は直接的には関係しません。しかし既存の人事制度では業務目標や成果が不透明なものとなり、在宅勤務やテレワークによる対面コミュニケーションの機会の減少から業務目標が一層不明確になったと感じる人もいるとされています。
そのような状況下で自身の職務内容や業務目標が明確になるジョブ型雇用に魅力を感じるようになったと考えられます。
6.企業にとってのジョブ型雇用のメリットとデメリット
この章ではジョブ型雇用のメリットとデメリットを企業側の視点で説明します。
メリット
・優れたスキルや技能を確保できる
ジョブ型雇用は企業が特定のスキルや経験を持つ人材を必要とするときに活用されます。この方法では特定のプロジェクトや企業の課題に最適な人材を募集し、確保することができます。
採用される人材は即戦力として活躍できるため研修や教育などのコストが最小限に抑えられ、業務効率の向上などの成果もすぐに現れる可能性が高まります。
・成果に基づいた社員評価が可能
ジョブ型雇用では、あらかじめ設定された職務内容・評価基準・給与体系に合意した人材を採用します。採用時点で評価基準が明確になっているため上司や同僚の主観に左右されることなく、明確で公正な評価が可能です。
・適切な人材を採用できる
ジョブ型雇用では、職務内容と必要なスキルを明確に定義して募集を行います。求職者もこれを理解した上で応募するため、ピンポイントで求める人材を採用する可能性が高まります。
ただし例えば「経理職募集」と職種のみを記載し職務内容が不明瞭な場合、ミスマッチが生じる可能性があります。「経理部で給与計算を行う人材」といった具体的で明確な職種や職務を募集する必要があります。
デメリット
・早期離職のリスク
ジョブ型雇用では給与・業務内容・勤務地などがあらかじめ決められており、通常は従業員の同意なしに途中で変更されることはありません。そのため同じ職務内容でより良い条件を提示する他社が出現した場合、採用されたばかりでも早期に転職する可能性があります。
・柔軟な対応の難しさ
ジョブ型雇用では事前に定められた業務内容や範囲内でのみ業務を行います。通常、その範囲外の業務を行うことは原則としてありません。
もし他の部署で人手不足があってもジョブ型雇用で採用された人材は簡単に他の部署に異動することができないため、人材を柔軟に活用することが難しくなります。
・給与体系や評価基準の大幅見直しが必要
従来のメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用では給与体系や評価項目が異なるため、ジョブ型雇用を導入する際にはこれらを根本的に見直す必要があります。
また新たにジョブ型雇用の従業員を採用する場合はこれまでの従業員にも丁寧に説明し、誤解が生じないように十分に理解を得る必要があります。
7.従業員にとってのジョブ型雇用のメリットとデメリット
この章ではジョブ型雇用のメリットとデメリットを従業員側の視点で説明します。
メリット
・成果を挙げやすい
ジョブ型雇用では職務内容や必要なスキルが事前に明確にされているため、求職者は自分が最も適している職種に応募できます。さらに業務範囲が明確であり自分の仕事に集中できるため、成果を上げやすいと言われています。
・スキル向上の機会がある
ジョブ型雇用では自分が得意な分野の業務に集中して取り組むことができるので、その分野に関する知識と経験が深まります。もしより好条件の雇用契約を得たい場合、スキルアップやリスキリングが重要です。
ジョブ型雇用を目指している場合に何を学び何を身につければいいかが明確なので、スキルアップがしやすくなります。
デメリット
・自己研鑽が求められる
先述した通り、ジョブ型雇用のメリットとしてスキルアップのしやすさがあります。しかしメンバーシップ型雇用とは異なり企業が従業員のスキル向上のために研修や教育を提供する機会は少ないため、ジョブ型雇用におけるスキルアップは主に個人が自己研鑽することに依存します。
・仕事の終了時に失業のリスク
企業の視点から見ると、ジョブ型雇用のデメリットとして人材の「柔軟な活用が難しい」という点があります。そのため業務や職務において必要なくなった場合は、失業のリスクが生じます。
特に、エンジニアなどはプロジェクトごとに雇用が行われる場合があります。プロジェクトが終了し職務が不要になった場合の処遇について、事前に企業との契約で話し合っておくことが重要です。
8.ジョブ型雇用の導入手順
ジョブ型雇用は、従来のメンバーシップ型雇用とは異なる面が多くあります。この制度を円滑に運用するためにはいくつかの手順を踏んで制度を確立し、企業文化を整える必要があります。
適用範囲の検討
まず自社の職務・役職・必要な人材について分析し、ジョブ型雇用を適用する範囲を検討します。
日本では、新卒一括採用を代表とするメンバーシップ型雇用が一般的です。
そのため一度にすべての職務や役職をジョブ型雇用に切り替えると、混乱が生じる可能性があります。例えば開発部門など、ジョブ型雇用に適しているとされる職務の一部から始めて徐々に導入を進めると良いでしょう。
職務記述書の作成
次にジョブ型雇用を導入する各職務について、職務内容・業務範囲・必要なスキル・資格などをまとめた職務記述書（ジョブディスクリプション）を作成します。ジョブ型雇用を成功させるためには、明確で簡潔な職務記述書を作成することが重要です。
職務記述書は従業員が自ら作成する場合と面接などを通じて上司が作成する場合があります。以下は具体的な職務記述書の項目例です。
職種・職務名・職務等級
職務概要・具体的な職務内容・各職務の重要性
期待されるミッションと目標
組織との関わり方
直属の上司・部下と責任・権限の範囲
雇用形態・勤務地・勤務時間など
必要とされる知識・スキル・資格
待遇・福利厚生
これらの項目を含んだ職務記述書を作成することで、ジョブ型雇用の導入を円滑に進めることができます。
職務評価
ジョブ型雇用の評価には、職務記述書をもとに様々な手法が用いられます。厚生労働省の「多様な働き方の実現応援サイト」では、以下の4つの評価手法が紹介されています。
単純比較法: 社内の職務を1対1で比較し、職務の大きさが同じか異なるかを評価します。職務を細かく分解せず、全体として捉えて比較します。
分類法: 社内で基準となる職務を選び詳細な職務分析を行った上で、それを基に「職務レベル定義書」を作成します。この定義書に照らし合わせ、職務の大きさを評価します。
要素比較法: 職務の構成要素別にレベルの内容を定義し、職務を要素別に分解します。要素別に最も合致する定義はどのレベルかを判断し、職務の大きさを客観的に評価します。
要素別点数法: 職務の構成要素別にレベルに応じたポイント数を付け、その総計ポイントで職務の大きさを評価します。評価結果をポイント数で表すことが特徴です。
これらの手法を適切に選択し、ジョブ型雇用の評価を行います。
職務等級の設定
職務記述書で評価した職務の価値を数段階の等級に分けます。等級があまりにも大雑把だと、正確な評価が難しくなります。
逆に細かすぎると手続きが煩雑になり、柔軟な人事異動を妨げる要因にもなります。
職務と報酬の関連付け
職務の価値を等級に分けたら、それに応じた賃金を設定します。ジョブ型雇用では他社と比べて待遇が悪いと、従業員が転職を検討する可能性が高くなります。
人材を確保するためには自社の報酬基準ではなく、市場価格に合わせて賃金を設定する必要があります。
定期的な評価と見直し
職務内容は時折自社の業務変化などによって変わります。そのため職務記述書に基づいて算出された職務価値も、適切な頻度で見直しを行います。
この見直しは、現場の変化に応じて行われます。一般的に人事担当者ではなく現場の上司や従業員が行います。見直しを怠ると、時代にそぐわない形だけのジョブ型雇用になってしまう可能性があります。
9.ジョブ型雇用の導入時に留意すべき点
この章ではジョブ型雇用の導入時に留意すべき点について解説します。
特定の職種に限定して段階的に導入する
従業員全体に対する制度改革はリスクを伴いますので、最初は少数の職務や仕事から始めることが賢明です。経団連の調査によると、ジョブ型雇用が採用されている職務のトップは「システム・デジタル・IT」です。
成果だけでなくプロセスも評価する
経団連はジョブ型雇用における人事評価で注目されるポイントを調査しています。この調査によれば、目標達成度や業務成果だけでなく、「行動の質」や「勤務態度や協調性」などのプロセスも重視されています。
業界や職種によって評価項目を適切に調整することも重要です。
チーム全体で目標やビジョンを共有する
ジョブ型雇用では個々の従業員が自分を律して仕事を進めることが重視されますが、組織全体の業務を円滑に遂行するには個々の業務が連携し協力することが不可欠です。
組織の発展を促進するためには、チーム内で企業の存在意義であるパーパスや目標であるビジョンを共有することが有益です。パーパスやビジョンを共有することで各職務の目標が明確になり、それらを共同で達成する方法についての理解が深まります。
これにより組織全体の一体感が高まり、従業員の関与度も向上します。
個々のトレーニングや教育制度を整備する
ジョブ型雇用では各従業員が担当する役割やミッションが異なるため、個別の育成が必要です。一括の研修・教育プログラムでは個々の役割に関係のない内容が含まれそれが無駄になる可能性があり、場合によっては従業員のやる気を損ねることがあります。
従業員が主体的に学べる仕組みを提供しつつ、個別の研修・教育プログラムを役割や能力に合わせて設計する必要があります。
10.タスク型雇用とは？
最近注目されている「タスク型雇用」はジョブ型雇用と同様のメリットがある一方で、日本の法律との整合性に難があるとされています。この新しい雇用形態は職務をさらに細分化し、「タスク」ごとに一時的に人材を雇用する制度です。
例えばプロジェクトの開始時に必要な人材を募集し、プロジェクト終了と同時に雇用契約を終了することができます。これによりジョブ型雇用よりも柔軟に人材を雇うことができますし、企業にとっては一時的に「高い技術を持つ人材」を効率よく活用できるメリットもあります。
しかしタスク型雇用は一時的な雇用のため、日雇いのような状況になる可能性があります。そのため、労働者にとっては雇用の安定性が損なわれる可能性があります。
11.ジョブ型・メンバーシップ型・タスク型―自社に最適な雇用形態は？
日本では終身雇用や年功序列などの制度が変わりつつありますが、ジョブ型雇用がどの程度普及していくのかは不確実です。
2019年には当時の経団連会長である中西宏明氏が終身雇用の見直しを提言し、注目されました。同年4月には、経団連と大学関係者で構成される会議が開催され、新卒の一括採用とトレーニングについて従来の方法が時代遅れであるとの考えが示されました。
これらの動きを受けて日本企業のジョブ型雇用への関心が高まり、法整備も進むでしょう。一部の業種では、タスク型雇用を導入する企業も増えるかもしれません。ただし日本企業の文化を急速に変えるのは容易ではなく、従来のメンバーシップ型雇用の安定性などの利点も依然として存在します。
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12.まとめ
ジョブ型雇用制度は従来のメンバーシップ型雇用制度よりも、高度な技能や専門性を持つ人材を採用しやすくなります。柔軟な働き方との親和性も高いため、これを導入する企業は今後増えるでしょう。
ただしジョブ型雇用は日本のメンバーシップ型雇用に根ざした人事制度や事業戦略と両立しない面もあります。そのため、安易に導入すると様々な問題を引き起こす可能性があります。
ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用はそれぞれ「人と仕事」や「人と企業」が結びつく雇用形態であり企業の事業戦略や方針を考慮した上で、適切な人材を獲得し育成するための雇用形態や人事評価制度を検討することが重要です。
適切な雇用・人事評価制度を整えれば人材の能力を最大限に引き出し高い成果を得ることができ、経営の安定も実現できるでしょう。
本記事が皆様にとって少しでもお役に立てますと幸いです。
